编者按：凡事谋定而后动，这句话强调了思考和计划的重要性。所以，大家要不断开会、突出 PPT 的重要性。殊不知，想得再多，讲得再多也没用，最后还是要落实到行动上。怎么落实？亚马逊有 6 页纸备忘录，苹果则是一个接一个的演示。想法是脆弱的，你需要建立一套适合自己的系统来将想法变成现实。文章来自编译。
今天，我们将讨论苹果与亚马逊将想法变成现实所采用的不同方法。
(资料图片仅供参考)
还记得这张科技企业组织结构图的漫画吗？它画得实在是太好了（也是“你的组织架构决定了你的产品”这句话的最佳视觉表现）。
Bonkers World 的漫画是 2011 年画的，所以现在这些漫画的准确程度如何我不太确定[比方说，微软的残酷竞争文化（cutthroat culture）在大佬鲍尔默的领导下达到了巅峰，2014 年他离开了 CEO职位]。不过我最近再次看到这些漫画时，想到的是其他事情：不同的组织是如何将创意变为现实的。
具体来说，它让我想起了我读过的两本书，它们解释了苹果和亚马逊是如何开发产品的。这两本书都是各自的前公司高管写的：
《亚马逊逆向工作法》（Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon），作者：Colin Bryar 与 Bill Carr
《创意选择》（Creative Selection: Inside Apple"s Design Process During the Golden Age of Steve Jobs），作者：Ken Kocienda
太长不读（TLDR）版在此：杰夫·贝索斯向亚马逊灌输了一种写作（memo）文化，而斯蒂夫·乔布斯与苹果则是通过产品演示（demo）设计产品的。
各自的做法很不一样。但它们有一个关键的相似之处：都会将大脑中的想法强加到现实世界里面。对于任何打算在日常生活中创造点什么的人来说，这些经验都非常适用（就我的例子而言：是写东西以及制作非常非常愚蠢的模因）。
本文剩余部分将分为这三部分展开：
亚马逊的备忘录（Amazon Memos）
苹果的演示（Apple Demos）
想法的脆弱性
2004 年 6 月 9 日下午 6 点 2 分，亚马逊创始人杰夫·贝索斯向他的内部团队（ S 团队）发送了一封电子邮件，如果你是幻灯片粉丝的话，邮件的主题是个不祥之兆：“从现在开始 S 团队不再使用 PPT。”
电子邮件的正文是这样的：
关于 ‘为什么’的一点点额外说明。
我们要追求的是结构得当的叙述文，而不仅仅是文本。如果有人用 word 创建项目符号列表的话，那跟 PowerPoint 一样的糟糕。
写 4 页纸的备忘录之所以要比写 20 页的 PowerPoint 难，是因为备忘录的结构是叙述性的，因而会迫使你深入思考和理解什么更重要，以及想法如何关联。
PowerPoint 风格的演示文稿容易遮蔽想法，无法突出重点，忽略想法之间的关联性。
贝索斯做出这个决定是为了解决一个重大问题：S-Team 有时候在 60 分钟的会议结束时也做不出任何决定。这封电子邮件最终演变成了亚马逊著名的“六页备忘录”，当高管在会议上提出想法时，必须将其用文档形式呈现（在会议开始之前，每个与会者必须安静地阅读整个文档）。
与 Powerpoint 相比，写备忘录有 6 大优势：
信息密度：人阅读的速度比说话的速度快，对于 60 分钟的会议而言，这意味着在讨论问题之前阅读备忘录可以传递更多的信息（《亚马逊逆向工作法》的一位作者说其信息密度要高 10 倍）。叙述也更加令人难忘。
想法胜过魅力：如果是用 Powerpoint 演示，如果演示出色甚至可以将一个坏主意推销出去。反过来，如果演讲糟糕，一个好想法也许也没法推销出去。而在备忘录中，获胜的是想法。
更好的分析： Powerpoint 的分层（与顺序）结构不适合解决复杂问题。而叙事驱动的备忘录可以是多方面的，并为一个主题提供 360 度的视角。
聚焦在会议上：如果每个与会者都要把一场 60 分钟会议的前 1/3 时间花在阅读上的话，就可以传递出大量的信息。这是一项强制功能，可以让所有人达成共识，并让剩余的 40 分钟成为一场高质量的讨论。
分享理解：不管是否同意备忘录里面的所有内容，集中阅读文档都可以提供一个共享的知识库让大家开始讨论。此外，新员工还可以通过阅读过去的备忘录快速“跟上进度”。
决策需要叙述： Powerpoint 和 Excel 非常擅长传递数据。但是，在管理层面，你得做出复杂决策，去领导团队。这需要掌握叙述技巧（又名备忘录写作）来说服利益相关者。
虽然“6 页纸备忘录”也许是亚马逊写作文化当中最著名的神器，但这个写作谜题还有一块拼图待解：贝索斯还要求手下高管给潜在的新产品编写模拟的新闻稿以及常见问题问答文件。
为什么？因为在决定要不要推出新产品时，你要从那些模拟的新闻稿“倒推回去”（《逆向工作法》也因此得名）。
20 世纪零售业典型的做法是：
创建产品
寻找客户
贝索斯早期的哲学是逆转这个模型，从“客户需要什么？”这个问题开始，然后再进行产品开发。怎么了解客户需要什么？先写模拟新闻稿，来确定客户需求是否具备商业意义：
新产品解决什么问题
为什么它要比现有选项好
为了说服客户，这份文档必须通俗易懂，且能讲述一个故事
此外，新闻稿还迫使人着眼长远。你不会为一点增量改进写新闻稿（尽管我很想给我们的登录页面新增加的灰色阴影写份新闻稿）。创建值得发布新闻稿的产品意味着真正解决了客户问题，并且瞄准有着大规模 TAM （总可达市场）的市场。
然后你还得写常见问题回答（FAQ），这可以迫使高管们思考每一位潜在客户的问题。解决这些问题有助于确定将产品推向市场的障碍……并发现机会。
贝索斯坚持好写作的理由很简单。如果员工总共只有 20 人的话，贝索斯可以参加每一次会议。但是随着公司规模的扩大。随着员工人数（数万）和产品线（“万货商店”）的增长，贝索斯被迫想方设法将“他的思维方式注入”到组织内。
他每年的致股东公开信是其中一种手段，创造一种写作文化是另一种手段（旁注：建立可识别性与透明度，从而帮助亚马逊扩大规模，这也是贝索斯 2002 年那封同样著名的 “API 指令电子邮件”背后的理由，这封电子邮件强要求亚马逊的各个部门“公开自己的数据和功能”，且要通过服务接口“通信”；这项任务也给 Amazon Web Services 奠定了基础）。
虽然亚马逊雄心勃勃，在无数条产品线都想一争高下，但在 1997 年史蒂夫·乔布斯回归之后，苹果也发现了自己的巨大机会，并成为了所在市场的绝对主宰（剧透警告： iMac、iPod、iPhone、iPad 以及 Apple Pencil 等电子产品）。
根据 Kocienda 的《创意选择》这本书，“演示”——也就是在关键决策者面前展示服务或产品——是苹果创造及交付产品的手段。
Kocienda 开发了 iPhone 的自动更正功能，他说乔布斯用“对演示的评论作为他确定苹果软件的外观、感觉以及功能的主要手段”，而且“所有重要的产品决定”都是乔布斯做出来的。
虽然乔布斯一直保密，但其实他是有个小圈子的，这个小圈子内部一般要先搞一批演示，然后决定谁最终赢得向乔布斯演示的权利。这个核心圈通过自己的演示赢得了乔布斯的信任，从中他们需要展示出自己的果断决策与品味（真正了解如何取悦苹果客户，改善他们的生活）。
苹果的产品开发过程实际上就是无数的演示。最好的功能会吸引乔布斯的注意。按照 Kocienda 的说法，见到乔布斯可不是什么普通经历：
史蒂夫是所有圈子的中心 [...]
从我作为一个独立程序员的角度来看，给乔布斯做演示就像拜谒德尔斐神谕（Oracle of Delphi）。演示是我的问题。乔布斯的回应就是答案。
虽然希腊神谕的声明经常以令人困惑的谜语形式出现，但乔布斯却不是这样。他总是很容易理解。他的回应很简单，要么认可演示，要么要求下次看到一些不同的东西。
还记得苹果的那张组织结构图漫画吗？看起来很像“一切圈子的中心”，不是吗？
可以肯定的是，如今苹果不再有人处于“一切圈子的中心”。2011 年乔布斯去世，2019 年，传奇首席设计师 Jony Ive 也离开了。自那以后，苹果就一直“由委员会设计”的（事实上，取代了 Ive 部分角色的硬件设计负责人也刚刚卸任，而且没有顶替的）。
贝索斯通过文字“将他的思维方式注入”亚马逊。不过，在谈到苹果公司时，办公室到处都是 6 页备忘录的文化与乔布斯的保密做法并不相符。
在苹果公司，演示通过该组织注入了乔布斯的品味与思想（相关说明：作为在一个秘密的培训机构传授自己的哲学的手段之一，乔布斯于 2008 年创办了苹果大学）。
这是 2022 年 5 月 Kocienda 写的推文：
[乔布斯]坚持要做具体翔实的演示，展示我们打算要做的产品会是什么样子。要展示的不是文档、计划、幻灯片，或者光是手舞足蹈在那里讲一些虚的东西。就要演示。
这些演示抓住了所有人的目光。演示有助于消除思维的模糊。每个人都知道我们必须做出达到他要求的作品，一个可供他审查的演示。
就其所包含的内容而言，演示还必须是完美的。如果展示了一个细节，这个细节就必须是关于我们可以交付什么的确切建议。
时间上的浪费也是对演示的一个很好的思考方式，因为乔布斯的审核演示的做法节省了时间。没人会制作与产品无关的无用内容。我们的演示直接针对我们想要解决的问题和我们试图制造的产品。他坚持要这样做。
如果说一图胜千言，那么演示值多少钱？（我不知道，也许超过 1000，但肯定少于 30000）
亚马逊的备忘录和苹果的演示都不完美。它们都会导致产品遗漏，本文中的细节与 2000 年代的第一个十年密切相关。还值得一提的是，乔布斯的方法——包括许多情绪激昂的长篇大论——会给品味不高的决策者带来相当大的负担。
不过，利还是远远大于弊。
尽管组织是如此的不同——但在亚马逊（清晰、备忘录、“万货商店”）与苹果（保密、演示、聚焦的产品线）之间——在备忘录和演示之间却存在一条直通线，也就是用一种结构化的方式将想法带给世界。
在“6 页纸备忘录”之前，贝索斯对 S 团队开会总是做不出任何决定感到恼火。 6 页纸备忘录和模拟新闻稿则迫使相关职能部门做出决定。
苹果演示其实也是为类似的目的服务。Kocienda 写道：“演示需要我们做出反应，反应必不可少。对一个演示的直接反馈提供了将其转化为下一个演示的动力。演示是创造性决策的催化剂……一个接一个的演示是将想法从无形变成有形这个过程的核心。”
最终，备忘录和演示促成了行动导向的文化。它们迫使大家开始做出决定，确立势头。与之相反的是，把思考和计划错误地当成生产力（paralysis by analysis，分析型瘫痪）。
我自己就陷入了“分析型瘫痪”的陷阱。不管是写任何文章，我总是想把无数的资源或想法塞进文章里面。但没完没了地看东西，收集想法其实是变相的拖延。
虽然我的总市值也许永远达不到 3 万亿美元以上，但我愿意分享我将想法带给世界的强制函数：往 Apple Notes 里面随机输入要点。一旦我这样做了之后，任务就从无形变成了有形。而且，一般来说我总是会不停地思考那个想法，直到我给每个想法添加要点，并将文章的初稿敲进文字编辑器里。
这是我在散步时为这篇文章敲下的笔记：
在乔布斯逝世十周年的时候，苹果前设计总监 Jony Ive 曾在《华尔街日报》上撰文，在此我愿意引用其中的部分文字，为了说明为什么有个将想法变为现实的过程是如此重要：
随着思考逐渐变成想法，不管那个想法是如何充满试探性，如何的脆弱，乔布斯也意识到这是一片神圣的土地。他对创造的过程有着如此深刻的理解与敬畏。他明白，创造应该受到特殊的尊重——不仅仅是当想法是好想法或者情况便利时如此，而是无论任何时候都应该受到尊重。
想法是脆弱的。如果什么都想清楚了，那就不是想法，而是产品。要想不被新想法的问题消耗，需要下定决心的努力。问题表达和理解很容易，它们需要消耗你的氧气。乔布斯把注意力放在实际的想法上，不管那是多么片面和不可能。
想法是脆弱的。因此，不管你是做什么的，重要的是要建立一套适合自己的系统——备忘录也好，演示也罢（或可笑的笔记条目都没问题）——有了系统，就可以帮助你将想法变为现实。
译者：boxi。
